Denkfabriken

Denkfabriken - auf Neudeutsch Think Tanks oder Thinkgroups - wollen weitsichtig sein. Vorausschauend. Dazu sammeln sie Informationen, werten Statistiken aus, befragen Experten, debattieren strittige Fragen und erstellen von Zeit zu Zeit ein öffentliches Gutachten zu irgendeinem gesellschaftspolitischen oder wirtschaftspolitischen Thema. Dieses Gutachten ist nicht unparteiisch. Es enthält eine Empfehlung, eine Anweisung. Denkfabriken erstellen nicht nur die Diagnose, sondern benennen auch die Therapie. Das kann spannend sein, wenn die Ausgangsfrage eine gewisse Brisanz besitzt. Doch in der Regel führt es dann doch zu den üblichen kurzsichtigen Analysen und voraussehbaren Schlussfolgerungen. Da hat sich die Denkfabrik "Avenir Suisse" doch tatsächlich für die Abschaffung der kirchlichen Feiertage ausgesprochen! Wenig überraschend. Wenig überraschend auch die Begründung: im Vergleich zu einer flexibilisierten Freizeit seien kalenderarische Feiertage höchst unrentabel. Pro Kirchenjahr belaufe sich der volkswirtschaftliche Schaden auf eine Milliarde Franken. Nun ja, überraschend wäre es gewesen, wenn "Avenir Suisse" die zwei Dutzend frommen Katholiken aus dem Innerrhodischen dafür gelobt hätte, dass sie an Auffahrt eine ökonomisch sinnlose Prozession abhalten. Wenn "Avenir Suisse" über die Gesellschaft nachdenkt - und das Gleiche gilt für viele andere Denkfabriken - kann man davon ausgesehen, dass das Ergebnis in eine exakt vordefinierte Schablone passt. Das ist wie "Malen nach Zahlen": mit Denken hat es wenig zu tun. Insofern nämlich, als Denken ein kreativer Prozess ist. Ein ergebnisoffener Prozess. Dieser führt zu Lösungen und Erkenntnissen, die nicht schon von vornherein im Blickfeld liegen.

 

Bei Denkfabriken läuft das anders. Die Prämissen, auf denen das "fabrizierte" Denken aufbaut, diktieren die jeweiligen Lösungen und Erkenntnisse auf eine Weise, dass man nur noch die kürzeste Verbindung zwischen zwei Punkten herstellen muss. Aus der Prämisse A folgt B. Was bei einer Denkfabrik herauskommt, ist also eigentlich immer schon vorfabriziert. Ging es nicht um Zahlen und andere Belege, eine logische Herleitung: man könnte sich das als Denkarbeit deklarierte Herumfingern an Rubiks Würfel sparen und einen direkten Regierungserlass oder eine verbindliche Wirtschaftsdoktrin formulieren. Nein, damit ziele ich nicht nur auf die ideologische Prägung von Denkfabriken, respektive die Finanzierung, aus der sich eine solche Prägung ergibt. Voraussetzungslos denkt niemand über die Welt nach. Und schon gar nicht eine Denkfabrik. Es gibt regierungsnahe Denkfabriken, akademische Denkfabriken und wirtschaftsliberale Denkfabriken. Was es nicht gibt, sind unabhängige Denkfabriken. Wo sich eine Denkfabrik zu Wort meldet, spielen Wirtschaftsinteressen mit, äussern sich Machtpositionen, wäscht die eine Hand die andere, wird die Werbetrommel gerührt und die grosse Leuchte irgendeines hehren Ideals montiert, damit die kleinen Schifflein wissen, wo sie hinsegeln müssen. Doch das ist es nicht, worauf ich hinaus will. Eine Denkfabrik nennt sich Denkfabrik, weil sie eine "Vordenker-Funktion" erfüllen möchte. Und da liegt eben der Haken. Die geringe geistige Spurweite von Denkfabriken rührt nicht nur von deren Interessensbindung her, sondern auch von der künstlichen Anlage, in der die entsprechenden Denkprozesse eingebettet sind. Was geschieht denn in einer Denkfabrik? Im wesentlichen handelt es sich um Teamwork. Gemeinsam versucht man den "weise vorausschauenden Geist" in einer Retorte zu züchten. Der dann allerdings eher dem Jux-Clown ähnelt, der aus der Geburtstagstorte springt. Weitsicht ist anscheinend nicht unbedingt ein Teamfaktor. Wie auch Weisheit oder Klugheit oder irgend sonst ein Urteilsvermögen. Wäre es anders, könnte man mit Hilfe einer Castingshow (oder einer Popstar-Jury) ohne weiteres eine zukünftige Superband erzeugen. Eine Band wie die Beatles oder die Rolling Stones. An und für sich müsste das doch möglich sein! Da sitzen ausgesuchte Experten - Popmusik-Experten, Schauspiel-Experten, Showbiz-Experten, Promi-Experten, Glanz-und-Glitzer-Experten - vor einer Bühne und befinden darüber, wer es an die Spitze schaffen soll. Da schöpft eine kompetente Jury aus einem unvorstellbar riesigen Talentpool und verfügt über schier unbegrenzte Mittel und Möglichkeiten, die erkorenen Talente in die richtige Fasson, auf die richtige Karrierespur zu bringen. Die Realität ist dann allerdings ernüchternd. Castingshows sind gute Unterhaltung, aber eine Superband erzeugen sie nicht. Im Gegenteil bewirken sie unter dem Anschein von Wettbewerb eine Gleichmacherei der optimierten "Flutschfähigkeit". Sie verwechseln das kommerziell Genehme und Erwartungsgemässe mit dem Herausragenden. Wie aber entsteht eine Superband? Die Antwort wirft ein bezeichnendes Licht auf geistige und kreative Vorgänge - und die entsprechenden Spitzenleistungen. Eine Superband entsteht nicht erwartungskonform. Die Beatles reüssierten in einem Hamburger Striptease-Lokal, einem von Prostituierten und Hafenarbeitern frequentierten Schmuddelschuppen, in dem die Musik bestenfalls als Nebensache wahrgenommen wurde, und bei Decca Records, wo sie 1962 vorspielten, entschied sich ein Fachgremium gegen einen Plattenvertrag, weil man diese Art von Gitarrenmusik für nicht besonders zukunftsweisend hielt. Nicht viel besser erging es der Konkurrenz aus Dartford. Der erste Zeitungsartikel, der eine Band namens Rolling Stones erwähnte, handelte von einer polizeilichen Verzeigung wegen öffentlichen Urinierens. Castingshows gab es schon damals, und keine der fachmännisch erkorenen und mit viel Aufwand gesponserten Bands ist heute noch bekannt. Selbst auf Wikipedia hat sich jede Spur von ihnen verloren.

 

Das Phänomen kennt man in der Psychologie unter dem Begriff "Groupthink" schon lange. Der US-Psychologe Irving Janis hat es Anfang der Siebzigerjahre eingehend untersucht. Anlass dazu bot ihm eine Reihe von Fehlentscheidungen und falschen Prognosen der Kennedy-Administration. Kennedy hatte bekanntlich einige der brillantesten Köpfe des Landes um sich versammelt, namhafte Wissenschaftler und Intellektuelle. Irving Janis fragte sich, was wohl die Ursache dafür war, dass diese geballte und von einem jungen, fortschrittlichen Präsidenten hofierte Intelligenz einen derartigen Mangel an Weitblick und Durchblick gezeigt hatte. Ein echtes Rätsel. Doch die psychologische Erklärung ist relativ einfach: wer sich in der Position eines anerkannten Wissenschaftlers oder Intellektuellen befindet, hat sich bei allem, was er denkt, schreibt und sagt, immer auch um seine Reputation zu kümmern. Die Sache, um die es jeweils geht, ist nicht das alleinige Kriterium in einer Thinkgroup. Entscheidend ist auch, wie man sich in seiner festgeschriebenen Rolle als Wissenschaftler oder Intellektueller in der Gruppe, mit der man sich austauscht, wie auch in der öffentlichen Wahrnehmung zu positionieren vermag. Denn wer sich allzu weit vom Konsens entfernt, setzt seine Reputation aufs Spiel. Wer sich mit einer institutionell genehmigten Bestallung öffentlich äussert und seine Meinung mit anderen abstimmen muss, hat gar keine andere Wahl, als in der Spur des Erwartbaren zu bleiben. Wer aus der Reihe tanzt, tanzt nicht lange mit. Wer ausschert, wird sehr schnell zurückgepfiffen - oder schlichtweg überstimmt. Wer sich nicht darum schert, was andere über einen denken, und Mehrheitsmeinungen ignoriert, manövriert sich ins Abseits, macht sich unbeliebt, lächerlich, gesellschaftlich inakzeptabel. In einer etablierten und öffentlich agierenden Gruppe gibt es kein Abseits, und dies bedeutet nichts anderes, als dass sämtliche Denkprozesse in einer solchen Gruppe durch soziale Rücksichten determiniert sind. Jede Entscheidung ist quasi vorgespurt. Selbstverständlich ist eine Gruppe nichts Einheitliches, und jede Gruppendynamik birgt Überraschungen. Doch wir reden hier nicht über Schülergruppen oder lose Netzwerke, sondern über Gruppen, die ein ambitioniertes Ziel verfolgen. Und darin liegt eben auch die Krux. Sobald in einer ambitionierten Gruppe die Meinungen voneinander abweichen, richtet sich die Gruppenambition vor allem darauf, einen gangbaren Kompromiss zu suchen und allfällige Ecken und Kanten abzuschleifen. Wodurch man sämtliche Ideen und Vorstösse, die den grössten gemeinsamen Nenner verfehlen, zurücknimmt oder sogar von vornherein als "nicht in Betracht kommend" oder "nicht mehrheitsfähig" ausschliesst. Deshalb ist die Innovationsfähigkeit solcher Gruppen relativ beschränkt. Laut Irving Janis und anderen Psychologen, die sich mit den Tücken des Gruppendenkens befasst haben, liegt darin der wichtigste Grund, weshalb Denkfabriken und Expertenzirkel so häufig daneben liegen.

 

Ganz allgemein deuten viele Forschungsergebnisse darauf hin, dass Gruppen keineswegs intelligenter sind als einzelne Menschen. Schwarmintelligenz ist etwas für Fische und Zugvögel, nicht aber für Menschen. Der Mensch neigt dazu, den grössten Blödsinn anzustellen, wenn viele andere es auch tun. Im Kollektiv neigt er zur Enthemmtheit wie auch zur Konformität. Beides dämpft das kritische Urteilsvermögen. Bei unsern steinzeitlichen Vorfahren, die nur in kleinen, geschlossenen Gruppen überleben und nur innerhalb solcher Gruppen das überlebensnotwendige Wissen weitergeben konnten, war dieser Mechanismus sinnvoll. Die damaligen Umweltbedingungen erforderten ein promptes, instinktgeleitetes  Agieren in kleinen Verbänden. Da konnte und musste man auf langwierige Überlegungen und Beratungen verzichten. Heute ist das natürlich anders. Um zu überleben, brauche ich keine Gruppe, die mir bei einem verdächtigen Knurren oder Fauchen augenblicklich mit Speeren und Keulen zur Seite springt, um den Angriff eines Säbelzahntigers abzuwehren. Wenn ich in der heutigen Welt ein Problem habe, brauche ich eher einen Spezialisten. Einen Arzt, Klempner, Psychiater oder Tierfänger. Oder ich rufe die Polizei. Oder ich gebe die Frage, die mein Überleben betrifft ("Was tun bei Säbelzahntiger-Angriff?"), bei Google ein. Gleichwohl ist der Trieb zur Gruppenbindung - der steinzeitliche Gruppenzwang - noch da. Obwohl wir ganz andere Überlebenstechniken haben als unsere Vorfahren aus dem Paläolithikum, verlassen wir uns instinktiv auf eine "Ingroup" oder die Mehrheit der Leute um uns herum, was nicht immer falsch zu sein braucht. Wenn sich die Mehrheit vernünftig verhält, bin ich gut beraten, es ebenfalls zu tun. Nur tue ich es in der Regel nicht reflektiert. In der Regel tue ich es nur, weil die andern es tun. Weil ich nicht unliebsam auffallen möchte. Oder weil es für mich einfacher ist, einer Gruppe hinterherzulaufen, die denselben Weg wie ich hat, als diesen Weg selber und allein zu suchen. In einer Wandergruppe zum Beispiel muss der Einzelne nicht unbedingt die Karte studieren, wenn er den Weg nicht kennt. Er kann sich einfach den andern anschliessen. Und die andern? Die machen es selbstverständlich genau gleich. Jeder denkt, der andere weiss, wohin es geht. Was dann allerdings trügerisch sein kann. Das Instinkthafte und Automatische, das diesem Verhalten zugrunde liegt, lässt eben doch den Schluss zu, dass Dummheit ansteckend ist. Nicht aber Intelligenz. Das heisst: Intelligenz ist nicht multiplizierbar. Im Rudel kann man jagen und Kriege führen. Aber denken: das kann der Einzelne besser. Und nirgends gelingt das besser als auf dem stillen Örtchen.

 

2018